Бизнес растет, штат сотрудников уже больше 20 человек. Операционное управление съедает все время собственника, нагрузка возросла, но управляемость компании падает. Уже очевидно, что бизнес нужно систематизировать. Но как?
Есть конечно понимание, что это нужно делать комплексно. Улучшение в отдельном блоке, будь то продажи, финансы или производство нужного результата не даст, наверняка уже пробовали. В одном месте подправили, в другом рвануло и так по кругу. Фактически речь идет о внедрении новой системы организации бизнеса, перешедшего на следующий этап развития.
Систематизация – процесс, затрагивающий все сферы работы бизнеса. Он структурирован по шагам (точнее по блокам), их количество в разных подходах немного отличается, но таких блоков явно не два-три. Я расскажу о 12 блоках программы систематизации бизнеса, разработанной для компаний, численностью от 20 до 300 сотрудников, на основе своего 25 летнего бизнес-опыта.
Отмечу, что программа систематизации – это комплексный подход. Некоторые шаги стоит реализовывать последовательно один за другим, но большинство подлежат параллельной реализации. Хотя список я начну с миссии, начинать в большинстве случаев, рекомендовал бы с целей, стратегии, оргструктуры, статистик и продаж. Пока вам подчиняются напрямую человек двадцать, пока не будет наведен маломальский порядок, за миссию даже браться не стоит. Хотя все индивидуально.
1. Корпоративная культура и смыслы
Речь в первую очередь о Миссии, Ценностях, нематериальной мотивации. Это фундамент.Часто можно услышать, что это книжная или западная тема, ничего общего с реальностью не имеющая.
- Мне один подписчик написал, что когда он обучался в университете, преподаватель менеджмента сообщил, что миссия профанация и встретив компанию с декларацией миссии надо бежать без оглядки.
И такое мнение к сожалению, достаточно распространено. На самом деле – миссия абсолютно прикладное понятие. Смысл существования бизнеса. Ответ на простой вопрос, для чего этот конкретный бизнес нужен обществу. В чем полезность?
Это то, что наполняет собственника энергией, поддерживает мотивацию, спасает от выгорания, придает деятельности смысл. Это то, что объединяет сотрудников, позволяет создать команду с горящими глазами! Ведь объединить людей можно только вокруг идеи. Ради денег подвиги не совершаются!
И пока в вашем бизнесе идеологии нет, в долгую сплотить коллектив и настроить его на трудовые подвиги не удастся! Это фундамент систематизации. Это ответ на вопрос «Куда?»
2. Видение, цели и стратегия
Самый мощный блок по отдаче, по эффекту влияния на бизнес. Из практики скажу, что компании, впервые применившие этот инструмент, легко пробивают потолок развития. Как сейчас часто говорят, совершают квантовый прыжок в развитии.
О чем речь. Речь о мечтах и целях собственника. Видение – это то, какой он хочет видеть компанию через несколько лет. Цели – это оцифровка видения. А стратегия – это ответ на вопрос: Как достичь эти цели?
По своему опыту выделю несколько распространенных ситуаций по части стратегии:
- Первая ситуация. Отсутствуют оцифрованные цели. Вот реальный пример. Формируем в проекте цели на год. Вопрос собственнику. Какая цель на следующий год. Ответ. Развить бизнес. Что это значит? Должна вырасти выручка! Хорошо, выручка будет больше, но будет убыток, это устроит. Нет! Должна вырасти прибыль! Хорошо, прибыль вырастет на один рубль. Заявленная цель будет достигнута. Это вас устроит? Нет, конечно. Тогда, какая должна быть прибыль в следующем году? И тут пауза без ответа. Действительно, а как оцифровать показатель, который компания совсем не считает, цифры чистой прибыли просто нет, ни текущей, ни за прошлый год.
- Вторая ситуация. Александр, какая стратегия, у нас малый бизнес! Конечно ее нет. Но стратегия – это не 500-страничный документ. Это простое понимание, как организовать свои ресурсы и достичь годовую цель! Это может быть что угодно: таблица, интеллект карта, записанные на салфетке тезисы. Например, у вас небольшое кафе, здание в собственности. Годовая цель – увеличить прибыль в два раза. Как вы это сделаете? Можно привлечь поток посетителей и оптимизировать расходы, можно переехать в трафиковое место, можно открыть второе кафе, а может просто сдать в аренду ваше помещение? Тот вариант, который вы выберете как план действий для достижения цели и будет вашей стратегией. Последний из них вряд ли согласуется с миссией, но это отдельная история. У 100% собственников бизнеса есть навыки ежедневной организации имеющихся ресурсов. Преимущество стратегии – в горизонте планирования. Когда вы его увеличиваете хотя бы до года, то даже сделанные ошибки вас начинают приближать к цели. Вы уже знаете, как не надо делать, тем самым приближаясь к цели.
- Третья ситуация. Стратегия у меня в голове. Это, как правило, интуитивное понимание вектора развития, никак не подкрепленное цифрами и анализом, которое невозможно ясно донести до сотрудников. Стратегия может быть только на бумаге. Не стоит утешать себя тем, что у вас есть стратегия, которая находится в вашей голове. Это иллюзия. Не верите? Возьмите ручку и лист бумаги и тезисно зафиксируйте стратегию на год вперед. Ключевые показатели. Цели по ним. Точка А и точка Б, какие результаты по этим целям сейчас и какие должны быть через год. Правдоподобный ответ на вопрос – как вы достигнете эти цели? Какие будут этапы? Какие точки контроля? Как распределены роли и ответственность, кто за что отвечает? Кто еще в компании в курсе стратегии? Какой у вас детальный план реализации стратегии на текущий месяц? И в конце концов, что вы сегодня сделали для реализации этой стратегии? Как правило, стратегия которая в голове, ответов на эти вопросы не дает.
3. Стратегии подразделений
Вы уже зафиксировали годовые цели и выбрали путь их достижения. Распределили роли в команде. У каждого подразделения есть своя роль и ответственность. Продажи, Маркетинг, Производство, Склад, Логистика, Снабжение, Финансы, Бухгалтерия и так далее.
Теперь задача руководителей ответить на вопрос, как их подразделения достигнут свои цели. Что и как будут делать. Кто за что будет отвечать? Какая роль и главное какой результат должен дать каждый сотрудник?
- Вот реальный пример со стратегической сессии по разработке стратегии. Завод напитков. Поставлена годовая цель по выручке и прибыли. В результате разработки стратегии выбраны группы товаров, нужные объемы, проработано кому и как продавать, как производить, какие мощности задействовать, как обеспечить сырьем. Все сходится. А теперь возникает простой вопрос: "Как мы этот объем отгрузим?" Напитки - продукт с высокой летней сезонностью. Поэтому, посчитали сколько должно отгружаться фур со склада на пике сезона. И выяснилось, что это 20 фур в день. А текущая пропускная способность склада не более 7 фур. И если не задействовать склад в разработке стратегии, не дать возможность заранее создать свою стратегию, а по-простому ответить на вопрос: "Как склад будет отгружать объем в три раза больше, чем он может на текущий момент?" То вся стратегия коту под хвост. Вместо роста, даст откат. Так как повлечет срывы поставок, претензии и штрафы, потери клиентов, имиджевые риски.
4. Оцифровка результатов деятельности. Статистики
Мы не управляем тем, что не измеряем. Единственная база для принятия грамотных управленческих решений – это статистики, цифры. Чего бы вы ни коснулись в бизнесе, первое действие - посмотрите цифры и их динамику. Продажи, Оборачиваемость на складе, Качество сборки, Сроки доставки, Клиентская база, Расходы, Доходы, Прибыль, Производство, Качество товара и так далее. Чтобы составить реальную картину – нужны цифры. Их динамика. И сравнение.
Если это продажи, то смотрим как минимум: общий объем продаж, продажи по каналам сбыта, продажи по каналам привлечения, маржинальность по каналам сбыта, маржинальность по каналам привлечения, общая клиентская база, активная клиентская база. конверсия заявок в продажи, среднее SKU, количество потерянных клиентов, количество новых клиентов, 20% клиентов, дающих 80 % выручки, продажи по регионам, продажи по группам товаров, дебиторская задолженность, просроченная дебиторская задолженность и так далее.
Если это производство, то это тоже цифры: общий объем выпуска продукции, расход сырья и материалов общий и на единицу продукции, загруженность производственной линии, численность рабочих, время производства единицы продукции и так далее.
Статистики должны быть! И должны быть верными!
- Вот пример из недавнего проекта. Сибирская компания, продающая образовательные услуги. На старте проекта собственник уверенно сообщил, что у него со статистиками все хорошо, внедрена CRM, цифры все есть. Стали копать. Оказалось, что далеко не все цифры есть. Например, чистая прибыль не считалась. Но и по имеющимся цифрам не все гладко. К примеру, конверсия из входящего теплого звонка в продажу была около 25%. Классно! Но когда стали детально разбираться, откуда берутся данные и как считается показатель, выяснилось, что реальная конверсия 7,5%. Совершенно иная картина, другие выводы, другие управленческие решения.
Показателей всегда много. Важно выбрать ключевые для вашего бизнеса. И выстроить систему их учета, контроля и выработки управленческих решений на основе их анализа. Распределить их согласно уровню иерархии. Для учредителя – это один набор показателей. Для заведующего складом второй, для начальника автоколонны третий, для коммерческого директора четвертый.
5. Финансы. Учет, анализ, контроль
О чем речь? О постановке в организации управленческого учета. Именно он дает ответы на все вопросы о состоянии бизнеса в реальных цифрах. Задача финансового блока – это повышение прибыли компании и предоставление собственнику полной цифровой картины состояния бизнеса.
В первую очередь, за счет постановки и ведения управленческого учета. Проведения финансового анализа, выводов о причинах убытков или снижения прибыли. Финансовым блоком прорабатывается оптимизация расходов, система налогообложения, юридическое оформление бизнеса.Внедряется бюджетирование (формирование и исполнение бюджета доходов и расходов и бюджета движения денежных средств).
Если у вас финансовый блок отсутствовал, а его задачи частично решал главный бухгалтер, то крайне важно определиться с теми задачами и целями, которые вы ставите перед финансовым директором и подобрать на эту должность правильного для решения этих задач сотрудника.
Если вам требуется постановка управленческого учета и внедрение бюджетирования практически с нуля, то и финансист нужен с опытом внедрения с нуля. Пусть у него нет опыта работы в крупных национальных компаниях с узнаваемыми брендами, но вам как раз такой опыт и не нужен. Вам не подойдет финансовый директор транснациональной компании. У него просто нет опыта внедрения. Он работал в уже сформированной до него системе. Кроме того, он привык к большому штату помощников, да и ценник по зарплате будет звездный. Это не ваш герой.Вам нужен финансист, пусть не с очень крупной компании, но с опытом постановки управленческого учета с нуля.
Что вы получите? Найдете расходы, которые на бизнес никак не влияют, найдете убыточные направления, найдете убыточных клиентов.
- Например, производители, работающие с национальными сетями, обнаруживают с приходом финансиста, что самый крупный по объему отгрузок контракт с сетью, убыточен. Если учесть все расходы на персонал, специальную сортировку, упаковку, отгрузку, логистику, маркетинг, акции, участие в каталогах, мерчендайзинг и так далее, то контракт приносит бизнесу миллионные убытки. А собственник радуется большому объему продаж. Еще экстра-бонусы и премии выплачивает менеджерам и руководителю продаж. Как выясняется, не с прибыли, а со своих убытков.
6. Кадры решают все
Как у вас выстроена система работы с кадрами? Подбор-адаптация-вовлечение-развитие.
Подбор – как подбираете? Главный критерий отбора – компетенции или то, что кандидат сможет решить требуемую задачу? Обычно это компетенции. А вам нужен сотрудник, который в состоянии достичь поставленные цели. Хотя если в бизнесе нет целей, нет стратегии, то тут и говорить не о чем.
Учитываются ли ценности кандидата, вольется он органично в команду? Какая программа адаптации?
Что сотрудник дома на кухне расскажет о вашей компании после первого рабочего дня? Взахлеб будет рассказывать о том, частью какой классной команды он теперь стал и какие грандиозные задачи будет решать? Или скажет, что это обычная шарашкина контора, деньги вроде платят ну и ладно.
И это только подбор и первый день сотрудника. А еще развитие кадров, формирование кадрового резерва, выращивание управленцев, формирование команды развития. Нематериальная мотивация. И так далее. Еще раз: кадры решают все. И это не лозунг, это факт.
7. Организационная структура
Простыми словами, кто за что отвечает и кто кому подчиняется. Это картина вашего бизнеса. Организационная структура - наиболее наглядный инструмент по упорядочиванию в голове собственника и сотрудников целостной картины того, как устроен бизнес.
Главное, что надо помнить, это то, что оргструктура - это инструмент реализации стратегии. У меня много обращений собственников, которые просят ответить, какая для их бизнеса должна быть правильная оргструктура. Или просят разработать ту, которая поможет их развитию. На встречный вопрос, а разработана ли у вас стратегия, отвечают отрицательно. Нет целей, нет понимания как их достичь, но нужно правильно определить необходимое количество сотрудников и правильно их организовать. Вопрос: «Для чего организовать?»
- Вот реальный пример с переговоров по оргструктуре. Крупный сельхозпроизводитель с разветвленной структурой, работающий в нескольких регионах России. Основное направление - это выращивание зерновых культур. Еще активно начали развивать направление животноводства. Вопрос, который был задан, следующий: "Мы разработали оргструктуру, есть несколько вариантов, не можем определить какой правильный. Подскажите". Причем вопрос формирования правильной оргструктуры был почему-то поручен ИТ подразделению. Не это главное. Провели скайп с руководством. Первый вопрос который я задал: "По какому критерию, как вы думаете, я должен выбрать правильную оргструктуру?" Ответ: "По-книжному, по опыту других компаний". То есть логика такая, что если в книжке написано, то так и будет правильно.Но правильно для чего? Какие цели, какая стратегия развития? И только к концу встречи, один из участников сказал: "Друзья, а ведь и вправду, мы сейчас на распутье, животноводство будем мясное или молочное развивать? Сначала надо это решить. От этого и будет зависеть кто нам нужен, где, в каком регионе, кому он должен подчиняться, какой будет функционал".
То есть, сначала стратегия, а уже потом организационная структура, как инструмент ее реализации.
Организационная структура – это тот инструмент, с которого однозначно нужно начинать систематизацию бизнеса. Прорисуйте текущую. Поймите, как сейчас организован бизнес. Даже карандашом на обычном листе нарисованная схема, многое проясняет в голове собственника. Когда выясняется, что в прямом подчинении у него 15-20 человек. А должно быть 5-7. Сразу очевидно, что собственник в такой ситуации погряз в операционке. А сотрудники не загружены. Собственник элементарно не успевает им всем раздать указания и проконтролировать выполнение.
8. Материальная мотивация
Как и за что выплачивается зарплата. Какие еще есть виды материальной мотивации. Работает ли это как система, которая приближает компанию к нужным собственнику целям? Внедрены ли KPI? KPI – это мощный инструмент для реализации стратегии.
Если говорить крупно, за что вы платите? За процесс или за результат? Если система поощряет только процесс, то заболачиваемость компании неизбежна. В ней будут оставаться процессники, а сотрудники, нацеленные на результат будут "вымываться" из компании.
Кто вам нужен, те кто добивается и выдает нужный результат? Или те, кто делал, делал, делал, но по тысяче причин не смог достичь результата? Выбираете только вы!
В том числе, при помощи системы денежной мотивации, принятой в компании. Надо помнить, что если в бизнесе нет целей, то и платить за их достижение не получится. Поэтому сначала цели, стратегия, а потом уже денежная мотивация, как инструмент реализации стратегии.
9. Продажи
Правильно проведенный аудит и анализ продаж позволяет увеличь их без дополнительных вложений в два и более раз. На стадии роста часто (не всегда) приток новых клиентов перекрывает пробелы в управлении продажами. Но когда бурный рост завершен, остро необходим полный контроль и управляемость.
И хотя продажам при разработке стратегии уделяется достаточное количество времени, это все равно отдельный блок. Какова система ваших продаж? Клиентская база, активная клиентская базы, структура продаж: по продуктам, по клиентам, по каналам сбыта, по каналам привлечения клиентов. На каких условиях работаете? Ценовая модель, торговые условия по отсрочке, наценке, логистике. Контролируете ли полочные цены и так далее. Вопросов огромный спектр. Зачем? Чтобы больше продавать и повысить рентабельность.
- Вот достаточно типичный пример. Компания продает в год на 200 млн. рублей. Клиентская база 300 клиентов. Менеджеры зашиваются. Смотрим, как распределены по клиентам продажи. 40 контрагентов дают 170 млн. рублей. И 260 клиентов, оставшиеся 30 млн. руб. Их 260! Они съедают всё время менеджеров. Да еще и имеют максимально выгодные условия. Отсрочка, минимальная цена и так далее. Из-за перегруза менеджмента ухудшается качество работы с крупными клиентами. Часть прекращает сотрудничество. А ведь качественная работа с крупными клиентами легко перекрыла бы объем всех остальных, но этого не делается. База с каждым годом мельчает. Собственники все больше тратят денег на привлечение новых клиентов, теряя лояльных старых, не видя на поверхности лежащий потенциал роста.
Вот еще один важный момент. Платите менеджерам продаж мотивацию за отгрузки или за приход денег на счет? Если стимулируете только приход денег (такое часто встречаю в проектах), то в среднесрочной перспективе продажи будут стабильно снижаться. Почему? Потому что рост отгрузок никто не стимулирует, основной объем действий направлен на выбивание долгов. Правильно стимулировать отгрузки, но выстроить жесткую систему контроля и сбора дебиторской задолженности.
Поэтому важно проанализировать продажи и сформулировать торговые условия. Кому, как, на каких условиях продаете. Как устанавливаете лимиты отсрочки. Как прогнозируете продажи, как их контролируете. Как выставляете планы. Какие инструменты используете.
Это должна быть система!!! Контроль отгрузок до рубля. И набор регулярных мероприятий развитию продаж.
10. Маркетинг
Как и продажи, выделяем маркетинг в отдельный блок, но в рамках системы продаж. Важно понять, что для компании вообще есть маркетинг. Какие функции выполняет, какие должен достигать цели. Маркетологи зачастую отвечают за всё, за что конкретно и не разберешься. Контроль деятельности не налажен. Маркетинговые бюджеты порой даже не считаются. А когда считаются, то без учета отдачи. Потратили на выставку 2 млн. рублей. Сколько клиентов подключили? Сколько им отгрузили за год? Сколько заработали на этом? Какая в итоге отдача? Окупили выставку или нет? Ответа нет.
Часто встречаю ситуацию, когда по структуре маркетинг не входит в отдел продаж. Маркетолог и руководитель продаж напрямую подчиняются собственнику или директору. Так не работает. Успехи каждый приписывает себе, а неудачи сваливает на соседей. Как будто они в разных лодках плывут. Стратегии не согласованы. Планы мероприятий не синхронизированы. Продажи страдают.
За все продажи должен отвечать один человек. В его подчинении маркетинг и продажи по всем каналам сбыта: сети, опт, розница, HoReCa и так далее. Должна быть разработана маркетинговая стратегия в рамках стратегии продаж. И сформирован план маркетинговых мероприятий на год.
Маркетинговые бюджеты должны быть прозрачными и эффективными. Куда тратим, сколько? А главное, что получаем в ответ?
- На Директ тратим 100 тысяч в месяц и получаем 15 клиентов, а на соцсети 50 тысяч и получаем 40 клиентов. Логично, что стоит бюджет перераспределить.
Почему это не делается? Ответ прост – не считается. Маркетинг – это тоже в первую очередь цифры, а потом уже креатив.
11. Координация. Взаимодействие
Речь о том, как сотрудники и подразделения взаимодействуют между собой. О том, насколько им передана ответственность. И соответственно, насколько им делегированы полномочия.
Почти от каждого собственника можно услышать пожелание, чтобы сотрудники были более ответственными. И это разумно и правильно. Но если все маломальские решения идут через собственника, скажем из-за страха утратить контроль, то это желание недостижимо.
Ответственность без делегирования реальных полномочий не возникает. Поэтому важно распределить зоны ответственности, наделить сотрудников полномочиями, посвятить в цели, стратегию компании и подразделения, создать простые прозрачные бизнес-процессы. В итоге повысить количество горизонтальных связей в организационной структуре и снизить количество вертикальных взаимодействий. А именно обращений к собственнику.
Результат этого блока следующий. Количество обращений к собственнику должно снизиться на 80%. Если телефон был раскален и в день от сотрудников было до 30 звонков, то их ежедневное количество должно стать меньше пяти.
В этом же блоке прорабатываем систему совещаний, создание единого информационного поля, систему регулярных мероприятий (в т.ч. стратегического цикла), порядок и регламенты взаимодействия.
12. Бизнес-процессы
Один из ключевых блоков для развития бизнеса. Рассматриваем основной и вспомогательные бизнес-процессы.
Ключевое внимание основному бизнес-процессу. В рамках которого и создается ваш продукт или услуга. Понять, как он работает. Насколько цепочка с одной стороны проста, а с другой учитывает все нюансы. Понять где есть пробелы или дублирование. Где несколько ответственных за этап, а где ответственных нет. Почему так работает, а не по-другому?Выяснятся причины сбоев, некачественного обслуживания, срывов сроков выполнения заказов, отгрузок и так далее. В общем всё, что мешает работать компании как часы.
Здесь часто высвечиваются архаичные процессы, давно изжившие себя. Они были актуальны на определенной стадии развития, но до сих пор работают без изменений.
- Вот реальный пример. Компания производитель отгружает товар с двух юридических лиц. Одну группу товаров с одного юр. лица, остальные товары с другого. Т.е. с каждым клиентом заключается два договора с приложениями, каждая отгрузка оформляется двумя комплектами документов, взаиморасчеты, оплаты, сверки ведутся тоже в двойном количестве, сборка товара на складе тоже двумя накладными и так далее. Это создает дополнительные сложности всем и ежедневно. Но никто из менеджмента не знает, для чего это было введено несколько лет назад. Выяснилось, что собственник ввел отгрузки по новому товару на отдельное юридическое лицо, чтобы мониторить продажи по нему. Так как в компании управленческий учет отсутствовал, то это был единственный способ контроля за продажами на новом направлении. Через несколько лет управленку наладили, а отгрузки еще достаточно долго вели по-прежнему, создавая дополнительную нагрузку по всей цепочке продаж без какой-либо причины для этого.
Не могу не упомянуть о распространенной иллюзии относительно автоматизации бизнес-процессов. Она заключается в том, что покупая CRM, собственник планирует навести порядок в бизнес-процессах. По факту, если в компании бардак, то вы получите на выходе автоматизированный бардак. Сначала нужно отстроить бизнес-процессы. А потом их автоматизировать.
С одной стороны систематизация - это вполне сформированная технология. В целом понятно, что нужно делать и в какой последовательности.
С другой стороны – это всегда индивидуальный процесс, на основе текущей ситуации в бизнесе. Как не бывает двух одинаковых людей, так не бывает двух одинаковых бизнесов. В каждой компании свои нюансы. Смотрите по логике что, как и когда делать, но делайте это комплексно и последовательно.
Желаю вдохновения и успехов на пути систематизации и развития бизнеса!
Полезные ссылки:
Систематизция бизнеса - с чего начать?
Как собственнику выйти из операционки?