Повторюсь в очередной раз. KPI – это инструмент реализации стратегии, инструмент достижения главных, долгосрочных целей бизнеса.
Без наличия стратегии KPI не имеет смысла. Вот еще один наглядный пример из практики.
В чём сложность разработки KPI для топ-менеджеров
Звонок. Помогите разработать KPI для HR-директора. Уточняю детали. Достаточно крупная организация, около тысячи сотрудников. Приняли на работу нового HR-директора. При разработке KPI для него возникли трудности. Не получается найти решение. Хотя на предприятии система KPI уже внедрена и работает! Даже непосредственно в HR-подразделении для линейных руководителей и специалистов KPI введены. Сложность возникла именно с внедрением KPI для HR-директора.
Задаю вопрос: «У организации стратегия развития разработана, письменно зафиксирована? Долгосрочные цели определены?» Ответ: «Нет».
Ну вот собственно говоря и ответ на вопрос. Вот главная причина возникших сложностей. Как можно разработать KPI для ТОП-менеджера, в данном случае для HR-директора, не понимая зачем HR-директор нужен компании. Для чего его приняли на работу? К каким результатам он должен привести своё подразделение? Какой должен обеспечить вклад в общее дело достижения стратегических целей? Ведь целей компании нет. Стратегии, а по-простому, понимания, как компания эти цели будет достигать, нет. И естественно HR-стратегия, как составляющая общей стратегии тоже отсутствует.
А раз целей нет, как можно их достичь? По принципу: «Поди туда - не знаю куда, принеси то - не знаю что?»
Скорее всего, в данной ситуации, HR-директор был принят не на основе необходимости достижения нужных целей. С главным критерием отбора - сможет ли он во главе подразделения достичь эти цели.
А из необходимости обеспечения процессности. С главным критерием отбора - наличием опыта организации похожего процесса! То есть он должен делать это, это и это. Руководить подчиненными, организовать набор и увольнение сотрудников, обеспечить документальное сопровождение, организовать прохождение внешних проверок, сдавать отчетность, возможно проводить командообразующие мероприятия, организовать какое-то обучение и так далее. Одним словом, обеспечить функционирование процессов.
Но самый главный вопрос, для чего все это нужно? Какой должен быть достигнут результат и к какому сроку. Что он во главе HR-подразделения должен дать бизнесу, какую HR-стратегию реализовать в рамках корпоративной стратегии. А возможно, исходя из поставленных целей, он должен сначала HR-стратегию разработать и утвердить.
Что ждет бизнес от HR?
Бизнесу нужны квалифицированные специалисты? Как это будет организовано? За счет привлечения готовых профи извне или внутреннего обучения?
Нужно снижать текучку? Или наоборот, нужно фонд оплаты труда оптимизировать? Например, компания готова принимать студентов без опыта, обучать их, но платить при этом меньше?
Что с адаптацией? Что с повышением квалификации? Что с командообразованием? Что с карьерным ростом и кадровым резервом? Нужно всё это или нет? И для чего?
Как определить KPI для ТОП-менеджера
От того, какая утверждена стратегия, к какому результату HR-директор должен привести своё подразделение реализуя её и будут понятны KPI этой должности. Останется выбрать счётный показатель, наилучшим образом отражающий движение к нужному результату. Понять, как его считать и контролировать, какие должны быть периоды и какой выставить план. Хотя план как раз, при наличии стратегии, будет понятен. Годовой план по KPI должен привести к достижению годовых целей всего бизнеса.
Попытки разработать KPI для HR-директора или для любой топовой должности без понимания куда и как движется компания, какой вклад требуется от возглавляемого топ-менеджером направления, обречены на провал.
Без стратегии можно взять любые KPI. Можно с интернета скопировать. Можно просто из головы выдумать. Можно взять из должностной инструкции и так далее. Но это KPI, которые будут отражать процесс!!!
Даже элементарно выставить планы по выбранным таким образом показателям будет невозможно. А действительно. Допустим мы возьмем показатель и посчитаем какой по этому показателю результат сейчас. И начнем его улучшать, выставим: + 5%, или + 10%, или + 50%? Какой должен быть прирост? Каким должен быть результат и к какому сроку? Без стратегии это не понятно. И именно это - ключевая ошибка при разработке KPI для топ-менеджеров. Постоянно сталкиваюсь с этой ошибкой и к сожалению, думаю, что буду с ней сталкиваться и дальше.
Не наступайте на известные грабли
Чтобы не наступать на эти грабли, призываю, формулируете долгосрочные стратегические цели, разрабатывайте стратегию их достижения. Стратегия это не что-то суперсложное и исключительно для крупного бизнеса, оформленное в виде 500-страничного документа (который никто никогда толком не читает). Это понятный, обоснованный ответ на вопрос: «Как вы эти цели достигнете?»
Далее, под утвержденную стратегию, формируйте организационную структуру. Кто за что отвечает и кому подчиняется?
И только после этого, внедряйте KPI, как инструмент реализации стратегии. Инструмент, придающий скорость на пути достижения стратегических целей бизнеса.
Ведь, если единой стратегии нет, каждое подразделение живет самостоятельной жизнью, как лебедь рак и щука из известной басни. Не имеет смысла повышать их эффективность, пока они тянут воз в разные стороны. Почему, читая Крылова, мы это ясно понимаем, но не применяем в бизнесе?
Сначала настройте бизнес на единое понимание долгосрочных целей, пути их достижения, определите роль всех подразделений, что бы каждый топ-менеджер понимал свой вклад в общее дело. И только после этого, при помощи KPI, повышайте денежную мотивацию топ-менеджеров, линейных руководителей и специалистов на достижение нужных бизнесу целей!
Желаю успехов на этом пути!
Полезные ссылки:
Онлайн-курс для самостоятельной разработки KPI