Назад к списку

Внедрение системы KPI. 12 этапов внедрения KPI: что делать, для чего, в какой последовательности

Как разработать и внедрить KPI в своей компании? Какие этапы предусмотреть? В какой последовательности реализовать? На что обратить внимание? Публикуем план: 12 этапов для внедрения KPI. На каждом шаге рассказываем, что делать и главное, для чего. 



Этап 1. Определяем должности для внедрения

Желательно внедрять не всем сотрудникам компании, а поэтапно. Сначала выбрать несколько должностей, внедрить систему, обкатать, доработать. Затем распространить на другие должности, подразделения. 

Внедрить сразу всем, одна из ошибок, которая может сорвать проект. Просто откушенный кусок будет больше того, который вы способны проглотить. 

Как расставить приоритеты?Выбираем 20% должностей, дающих 80% результата.Сначала руководителям.Сначала участникам основного бизнес процесса.С каких должностей начать, подробнее в нашем видео "KPI: с кого начать?"

Этап 2. Определяем ключевой функционал 

Определите три пункта, за что сотрудник получает зарплату? Для чего он нужен организации? Какой его функционал помогает компании приближаться к главной цели? 

Априори предполагается, что у вашей компании сформулирована миссия, стратегические цели, стратегия.Хотя бы упрощенно: годовая цель и стратегия ее достижения (письменный ответ на вопрос: как цель будет достигнута?). 

Если этого нет, внедрение бессмысленно, так как KPI - это один из инструментов достижения ключевых целей компании. 

Нет целей, инструменты уже не имеют смысла. 

Итак, за что отвечает сотрудник? Чем приближает компанию к достижению ее главных целей? 


Этап 3. Выбираем ключевые показатели

Когда мы определили ключевой функционал, можем выделить ключевые действия сотрудника по реализации этого функционала.Что это? Звонки, обработка входящих обращений, вытачивание деталей на станке, уборка урожая на комбайне, своевременная сборка заказов, правильный расчет налогов и так далее. Фиксируем.

Теперь определяем показатели, которые могут оцифровать зафиксированные ключевые действия. 

Что учесть?Сотрудник напрямую на них влияет.Сотруднику понятен смысл показателя и как, какими действиями он на него влияет.Их легко посчитать, идеально выбрать из тех, которые уже считаются.Администрирование не должно занимать больше 15 минут в неделю.Показатель считается единообразно, прозрачно, объективно и независимо.Выбираем из них наиболее приоритетные. Не более трех. 

Почему только три показателя?Подробнее в видео "Количество KPI. Сколько максимально должно быть?"

Этап 4. Определяем расчетный период

Выбираем период, на который будем устанавливать планы и выплачивать премию KPI.Как правило, это месяц. Но может быть любой.Зависит от множества факторов. Чем "крупнее" показатель, тем период выше.Для показателя "чистая прибыль" актуален период в год.А для "Качества сборки товара (в %)" месяц - это максимум. 

Проверяйте на логику. Должен быть таким, чтобы у сотрудника хватило мотивации держать в фокусе показатель весь период премирования. 


ШАГ 5. Определяем долю в структуре ЗП (заработной платы)

Другими словами, соотношение оклада и премии KPI.На выбор также, как во всем, что касается KPI премирования, влияет много факторов. Должность, функционал, культура в компании, размер ЗП в рублях и т.д. 

Минимально доля должна быть не менее 20%. Меньший размер имеет низкую мотивацию для сотрудника. 

Максимальная планка, как правило, 50-80%. Приоритетное подразделение для высокой доли КПЭ (ключевых показателей эффективности) - это отдел продаж


Этап 6. Устанавливаем веса показателей (доля в общем объеме премии)

Объем премии KPI принимаем за 100%. Если показатель один, то на него ложиться 100% премии. 

Но если показателей 2 или 3, то следует установить долю для каждого показателя.Руководствуйтесь значимостью показателя. Чем сильнее показатель влияет на движение к главной цели, тем выше его доля. 

По факту вы расставляете приоритеты для сотрудника. И увеличиваете материальную мотивацию на наиболее важный результат. 

Пропорции могут быть любые. Из практики могу выделить наиболее часто применимые: 

70%+20%+10%, и 50%+30%+20%. 

Но возможны любые (!) варианты в зависимости от ситуации. Следует руководствоваться логикой. 

Проверьте, сколько это будет в рублях. Сотрудник получает на руки не проценты, а рубли.Если он в виде премии получит сумму, несоизмеримую с дополнительными усилиями, требуемыми для достижения результата, он их прилагать не будет.Достижение этих целей обречено на провал уже на стадии установки весов показателей KPI. 


Этап 7. Шкала выплат и пороговые значения

Показатели могут быть 0-нормируемыми и расчетными. 

0-нормируемые. Либо выполнил, либо нет. Выполнил, получил 100% премии по данному показателю. Не выполнил, не получил ничего. 

Расчетный. Размер выплаты зависит от степени выполнения плана. 

Например: 

  • выполнил на 90%-94%, получил 50% премии по показателю (достижение порога выплаты премии часто называют "вхождение в зону бонусирования"); 
  • выполнил на 95%-99%, получил 80% премии по показателю; 
  • выполнил на 100%, получил 100% премии по показателю; 
  • выполнил на 101%-120% и более, получил премию с повышающим коэффициентом от 1,01 до 1,2. 

Максимальный повышающий коэффициент 1,2. Это и будет верхнее пороговое значение премии KPI. 

Схемы расчета, формулу, а также понятный ответ на вопрос: "как мы поймем, что результат достигнут?" пропишите до начала периода. 


Этап 8. Регламентируем!

Распространенная ошибка не зафиксировать на бумаге разработанную систему. Или не поддерживать в актуальном состоянии.Эффективная система KPI - это "ТВЕРДАЯ ГИБКОСТЬ"

  • Твердая - как система. Работающая на заложенных принципах. Если платим за результат, то всегда платим за результат, а не за то, что "очень старался". 
  • Гибкая - быстро реагирующая на изменения внешние, внутренние, изменение стратегии, возникновение срочных задач. Бывает так, что один раз разработанные показатели, веса и даже плановые значения (!!!) не пересматриваются месяцами и даже годами! Такие KPI не эффективны. Это как настройка гитары. Поиграл некоторое время, настроил и так далее. Комбинируйте, меняйте показатели, их веса, иногда периоды, планы, чтобы добиться максимальной эффективности при реализации стратегии. 

Но если вы не прописали правила игры, они работать не будут.Прописывайте простым, понятным языком, чтобы всем в компании было понятно. Это же не для литературной премии делаете. Очередная ошибка - позаимствовать из интернета красиво написанное Положение о KPI. Получилось красиво, размывчато и не понятно! Такие инструкции - не работают!!! 


Этап 9. Устанавливаем планы!

Этап внедрения, который меньше остальных освещается.Недостаточно разработать систему КПЭ, определить долю премии, выбрать показатели, установить веса, зафиксировать все в регламентах. 

Все это работать не будет, если не уметь устанавливать планы

План должен быть с одной стороны достижимым, а с другой он должен достигаться только с приложением повышенных усилий

  • Если сотрудник не прилагает дополнительных усилий и получает премию KPI, все предыдущие старания обнуляются. Проще было просто увеличить оклад. 
  • Но если сотрудники прилагают максимальные усилия, но никто не достигает в результате зоны бонусирования, то это приводит к их демотивации. 
  • Третий вариант: сотрудники которые стремятся получить премию, усиленно работают и не получают премию KPI, а у других "просто звезды сошлись" и они получили премию. Это самый демотивирующий вариант, потому что не справедливый. А система KPI должна в первую очередь быть справедливой

Во всех трех случаях, проблема на уровне руководства. Умение руководителями выставлять корректные планы - это неотъемлемая часть системы KPI.Планы следует выставлять на основе статистики прошлых периодов и статистического и экспертного прогноза

Соберите данные по показателю за год, лучше за 2-3 года. Проанализируйте в динамике по месяцам. Установите закономерности, например сезонность, влияние праздников, зависимость от количества рабочих дней в месяце и т.д.Сделайте экспертный прогноз. Например учтите тот факт, что отрасль в этом году растет на 3% ежемесячно. 

И только после этого установите план. Сначала на компанию, потом декомпозируйте по подразделениям, а далее по менеджерам.


Этап 10. Доводим до сотрудников! 

Ключевая задача не просто довести до сотрудника план до начала периода KPI.Ключевая задача добиться, чтобы сотрудник поверил в реальность достижения результата.Поверить он может, только поняв, как он достигнет результата

Задача сотрудника, разработать амбициозный, творческий, дерзкий, но одновременно реалистичный план достижения цели. 

Задача руководства подтолкнуть сотрудника к разработке плана и помочь ему, если потребуется, опытом и ресурсами. 

С этого момента ответственность за результат делегирована сотруднику. Роль руководителя, спросить "Чем могу помочь?" И помочь ресурсами при возможности и (или) необходимости. 

Часто встречающаяся ошибка. Доведение показателей после наступления периода KPI. Ошибка, часто приводящая к провалу проекта. Причин несколько, перечислять не буду. Но АРХИВАЖНО, доводить планы ВСЕГДА до начала периода и добиваться разработки сотрудником дорожной карты достижения целевых показателей! 


Этап 11. Текущий мониторинг! Прогноз! 

Регулярно считаем, контролируем, корректируем. Для всех очевидна разумность поговорки о том, что после драки кулаками не машут. Но есть компании, где результаты по KPI считают уже по завершении расчетного периода. 

СМЫСЛ? Уже ничего изменить нельзя! 

Задача состоит в том, чтобы РЕГУЛЯРНО считать промежуточные результаты, начиная с первого дня периода.Строить на основе достигнутого результата прогноз. Экспертный. Применять математическую экстраполяцию. 

Если видите, что достижение цели под угрозой. Разработанный план достижения цели не срабатывает. Срочно корректируйте дорожную карту. Меняйте действия. 

Как сказал Ницше "Многие упорны в отношении раз избранного пути, немногие — в отношении цели".Здесь то же самое: нужно быть упорным в отношении цели, а не избранного плана достижения цели! 

Считать и доводить показатели стоит не реже раза в неделю (лучше чаше). В последние дни периода - ежедневно.Лучше, чтобы вычисления производились автоматически или независимым лицом. Рассылались всем заинтересованным участникам процесса. 


Этап 12. Фиксируем факт, подводим итоги 

Если на предыдущих этапах мы все сделали правильно, то этот шаг почти техническая задача. Зафиксировать результат, рассчитать премию KPI в рублях. 

Но это не все. Результаты необходимо проанализировать. Что сработало, что нет? Что сработало, но не так, как планировали? Где допустили ошибки? Что следует учесть в последующие периоды? Что стоит исправить в системе? Какие корректировки внести в регламенты? О том, что на основе анализа нужно сделать выводы и предпринять действия писать не буду, надеюсь это для всех очевидно.


Проверка. Премия KPI должна обязательно начисляться и выплачиваться! 

Если у вас больше половины сотрудников или почти все не получают премию, это тревожный сигнал. Что-то сделано не так. И ошибка на уровне руководства, а не сотрудников. Не могут все сотрудники быть лентяями и неумехами. Даже в этом случае вопрос опять к руководству: "зачем тогда вы их держите?" 

Если премии нет, проблема одна из двух (или обе сразу): 

  1. Ошибка в разработанной системе, выбранных показателях; 
  2. Ошибка в выставляемых планах. 

Обе ошибки - ответственность руководства! 

На этом все! 12 этапов внедрения KPI пройдены. А значит, ваша компания стала эффективнее, производительность труда выросла, ответственность сотрудников повысилась, произошел сдвиг из процессности в сторону результативности! 


P.S. Для тех, кто только планирует внедрять систему премирования на основе показателей KPI: 

Удобного момента не будет никогда!!!Хотите развития бизнеса - внедряйте "сейчас"!


Полезные ссылки:

Профессионально поможем внедрить KPI