Поговорим о зарплате, выплачиваемой в виде процента с продаж. На основе анализа десятков проектов в разных сферах бизнеса, выделю основные ошибки и вытекающие из них проблемы. Предложу решения. И конечно помощь.
Цель статьи: помочь собственникам и управленцам увидеть сделанные ошибки и замотивировать устранить их, а если они еще не сделаны – предотвратить их. В результате, помочь сделать ваш бизнес эффективнее и прибыльнее!
Типичные ошибки при мотивации в виде процента с продаж
На первый взгляд, такая схема выплаты зарплаты выгодна. Считается просто. Сотрудник зарабатывает для собственника прибыль, а собственник делится частью этой прибыли. Предполагая, что схема справедливая и стимулирует сотрудника постоянно развивать продажи.
На практике такая логика сильно начинает хромать сразу или со временем. Смотрим что происходит в реальности.
Первый наемный менеджер
Компания растет. Собственник принимает на работу первого менеджера продаж и дает ему процент. Ожидая, что менеджер будет постоянно увеличивать продажи. Соответственно прибыль собственника будет расти.Что по факту происходит? Допустим установили 10% с продаж. Сотрудник довел продажи до миллиона, стал получать 100 тыс. руб. Все клиенты, которых было легко подключить, подключены. Дальше пошли сложные клиенты, подключить их трудоемкий процесс. Времени и сил тратишь много и не факт, что они вообще начнут работать в ближайшей перспективе. А менеджера зарплата в деньгах уже устраивает. Сильно напрягаться за гипотетический прирост уже не хочется.
Какой итог? Менеджер обслуживает текущую базу, работает по сути оператором. Получает ежемесячно по 100 тысяч. Клиентскую базу не развивает. Новых клиентов подключает сам собственник, передавая менеджеру, да еще выплачивая ему процент!
Решение: Внедрять KPI, платить премию не за былые заслуги, а за текущие результаты! Устанавливать KPI в зависимости от текущих задач. Сегодня нужны новые клиенты, завтра нужно действующих развивать, послезавтра повышать маржу и так далее.
Рост продаж без прямого влияния менеджера
У вас уже есть менеджер. Компания растет, стала заметна на рынке. На контакт, по своей инициативе, скажем по сарафанному радио, вышло несколько крупных клиентов, заключивших контракт. Продажи резко выросли до 5 млн. руб. Менеджер на привлечение этих клиентов даже не влиял. Но стал получать 500 тыс. руб. Собственник понимает, что это неадекватная зарплата, но она соответствует им же установленным условиям. Возникает конфликт интересов. Приходится или задним числом менять мотивацию, или платить необоснованно высокую зарплату. Оба варианта не в пользу развития.
Решение: не дожидаться когда ухнет, превентивно внедрять систему мотивации на основе KPI.
Не учтена маржинальность товаров
Когда собственник устанавливал процент, в компании был один продукт с маржей 50%. Позже появился продукт с маржей 12%, но пользующийся высоким спросом. Улетающий как горячие пирожки в мороз. Его даже продавать не надо. И так очередь стоит. Менеджер конечно "гонит" по максимуму этот товар. Получает 10% от выручки. А собственнику остается всего 2%, которых даже на операционные расходы не хватает. В итоге в бизнесе убыток, а менеджер получает зарплату не по заслугам. Собственник, поняв это, начинает менять схему мотивации, просто усложняя ее, за разные продукты выплачивая разный процент. Бывает, что схема расчета настолько усложняется, что сам собственник не в состоянии ее навскидку посчитать. Кардинально ничего не меняется. Новая схема не заставит менеджера работать на развитие.
Решение: только KPI. Сложные схемы расчета процентов всегда проигрывают простым, а уж мотивации по KPI подавно!
Сохранение старой мотивации в изменившихся условиях
Сменился менеджер (по личной инициативе или работодателя, неважно). Приняли нового, который на собеседовании показал себя как более опытный, рассказывал вам как неправильно у вас построены продажи, какой есть потенциал. И как он поднимет продажи в разы.
Вы воодушевлены, даете ему прежнюю мотивацию и ждете роста продаж, потирая в предвкушении руки.
По факту менеджер с действующей клиентской базы начинает сразу получать комфортную зарплату. А новых клиентов не языком, а на деле подключить сложно. Тех, кого легко было подключить, уже давно подключили (еще в первом пункте статьи :)).Первые два месяца два он активен. Подключает несколько клиентов, доводит продажи до 1,2 млн. руб. И его напор постепенно иссякает. Он получает те же 10% и его вполне устраивает 120 тыс. руб., при средней зарплате в регионе 60 тыс. руб.
И все возвращается на круги своя. Менеджер, как и предыдущий, начинает просто обслуживать текущую базу, развитием занимается опять собственник.
Решение: при приеме нового сотрудника не транслировать ему автоматически старую схему выплаты зарплаты. Не платить автоматом за заслуги предыдущих менеджеров. Исходить из текущей ситуации, а не времени, когда принимали предыдущего менеджера и устанавливали ему схему мотивации.
Идеально, на смене менеджера, внедрить KPI систему!
Еще вариант: Если для отгрузки действующих клиентов не требуется высокий уровень экспертности, можно их обслуживание, по сути выписку документов по поступающим заявкам, передать оператору с более низкой зарплатой. А менеджера продаж нацелить на новых клиентов.
Решение, которое на поверхности, оставить дифференцированный процент, за действующих клиентов платить меньше, за новых больше, сразу влечет риск потерять действующих клиентов, особенно не крупных. Менеджеру они становятся не очень интересны.Поэтому KPI всегда выигрывает у процентной схемы.
Прогрессивная шкала выплаты процента
Собственник установил прогрессивную шкалу. До 500 тыс. руб. платит 5%. Свыше 500 тыс. руб. выплачивает уже 10%. Рассчитывая, что все менеджеры будут тянуться к росту продаж.
Но менеджерам проще не напрягаясь договориться. Продажи скинуть на одного, получить в два раза больше и поделить. Например, два менеджера продавали каждый на 300 тысяч в месяц. И получали 5% с 600 тысяч. 30 тыс. руб. на двоих. По новой мотивации, все продажи записали на одного. Выплата составила 60 тысяч на двоих. Продажи те же, а бонус вырос в два раза! Это конечно крайний вариант, в реальности скорее распишут не на 600 тысяч и Ноль, а на 500 и 100 тысяч. Но суть вы поняли. При недостаточном контроле, вполне рабочая и встречающаяся в жизни схема.
Решение: растить продажи при помощи KPI, а не прогрессивной шкалы процентов!
Кто-то скажет, что процент лучше, чем просто оклад. Может быть на определенной стадии бурного роста компании, это даже обосновано и даст положительный эффект. Но точно, наступит момент, когда процент с продаж не только остановит развитие, но и вполне может откатить назад.
Если внедряете мотивацию за результат, то делайте это не в виде процента, а в виде премирования по KPI. Это все равно, что сотрудник стамеской вытачивает деревянные ложки. Вы начинаете с каждой ложки платить часть ее стоимости (процент) в виде премии. Но продолжаете использовать стамеску. А потом, вместо стамески устанавливаете деревообрабатывающий станок. И производительность вырастает на порядок. Внедрение системы KPI в этом примере и есть установка станка, нового прогрессивного инструмента развития бизнеса!
Теперь чем можем помочь.Проблема перехода на KPI наиболее актуальна в малом и среднем бизнесе. Просто потому что такого опыта внутри компании нет, принимать специального сотрудника с нужным опытом внедрения KPI затратно, покупать полновесные консалтинговые проекты дорого. Поэтому, для компаний со штатом до 40 сотрудников, мы разработали программу "KPI за 5 дней". Быстро, по выгодной цене, дистанционно внедрим вам KPI (до 4-х должностей), обучим и передадим технологию для дальнейшего развития бизнеса.
Оставляйте заявки: "KPI за 5 дней!"
Будем рады сотрудничеству!
Также предлагаем авторский онлайн-курс Александра Шведова "Пошаговая разработка KPI"
