Организационная структура — это тот управленческий инструмент, который отвечает за порядок в бизнесе, за понимание, кто за что отвечает, кто кому подчиняется, распределение зон ответственности. Организационная структура является инструментом реализации стратегии, то есть она помогает достичь те цели, которые собственник ставит перед своим бизнесом. Какие наиболее часто встречаются проблемы и сложности, ошибки, связанные с формированием организационной структуры?
На практике при работе с организационной структурой многие бизнесы достаточно часто совершают ошибки. Единичные или сразу целый набор. Ведь если бы эти ошибки не совершались, то ситуации, связанные с бардаком в организации, с хаосом в управлении, с неразберихой, с ситуацией, когда непонятно, кто за что отвечает, такие ситуации просто бы не встречались!
Как не ошибиться при разработке оргструктуры
Как не ошибиться? Как создать правильную организационную структуру? Чтобы не ошибиться при разработке организационной структуры, необходимо сразу исключить ошибки, которые заранее известны, на которых многие бизнесы уже обжигались. Что это за ошибки оргструктуры? В статье разберу ошибки, связанные с организационной структурой, которые на практике, в реальной жизни, наиболее часто встречаются и максимально влияют на развитие бизнеса, на его управляемость.
Отсутствует функциональная организационная структура
Просто-напросто отсутствует функциональная организационная структура. Оргструктура не прорисована, отсюда непонятно, кто кому подчиняется. А также не прописан, не сформулирован ключевой функционал. То есть непонятно, кто за что отвечает. Для понимания, как сформировать ключевой функционал, проанализировать, насколько для вас эта проблема актуальна, есть рабочий инструмент "За что получаю зарплату" - как он работает, как его применить в своей организации, смотрите в этом видео:
Оргструктура сложилась "как сложилась"
Вторая проблема, которая способствует бардаку в организации и тормозит развитие бизнеса, это то, что организационная структура в стартапах, в молодых бизнесах складывается эволюционно. Все брались за всё в силу своего опыта, компетенций, умений. «О, я могу сайт сделать, я как-то с конструктором работал, давайте я сделаю». И, соответственно, этот человек продолжает отвечать за сайт. Организация подросла, а распределение зон ответственности осталось прежним. Все к этому привыкли, и уже никого не смущает, что за сайт у нас отвечает почему-то заведующий складом, хотя у нас уже и маркетолог есть, и руководитель отдела продаж, и IT-специалист, но за сайт у нас заведующий складом отвечает.
На старте развития бизнеса, это нормально. На каждом из сотрудников большой функционал лежит. Кто что умеет, кто за что готов взяться, тот за это и берётся. Но когда бизнес вырос, эта модель уже не должна так работать. Правильным будет ключевой функционал перераспределить по организационной структуре.
Сформирована по политическим мотивам
Следующая совершаемая ошибка: организационная структура формируется по политическим мотивам. Чтобы этого не обидеть, здесь этого нужно приподнять. У этих должности должны совпадать. А здесь важно так сделать. То есть оргструктура формируется не в логике достижения общей цели, в логике реализации стратегии, а в логике каких-то политических мотивов.
Сюда же можно отнести и решения в оргструктуре, реализуемые исходя из родственных связей. Это родственник, значит, мы его поставим руководителем. И ничего, что он вообще полный ноль по этому вопросу. Зато он наш родственник, мы можем на него положиться.
Оргструктуры созданы по юр. лицам
Следующая часто совершаемая ошибка — это создание нескольких организационных структур в одном бизнесе, имеющем несколько юридических лиц. То есть оргструктура создаётся в рамках юридических лиц, а не общего бизнеса.
Отсюда возникают такие истории: «Какая ваша должность? — Генеральный директор. — А ваша? — Генеральный директор». Ну, потому что у нас два юридических лица.
Получается задвоение должностей. Бизнес единый, а единой оргструктуры нет. И у сотрудников в головах получается диссонанс: и тот генеральный директор, и этот генеральный директор — а чьё слово выше? Вопрос без ответа.
И самое интересное, что и сами гендиректора себя так воспринимают, что они оба генеральные директоры. Но это только запись в трудовой книжке.
По факту надо рисовать единую управленческую организационную структуру, бизнес-то один. Если разбираться, то получится, что один из них действительно гендиректор, а другой из них — коммерческий директор. И неважно, что у него в трудовой книжке прописано «генеральный директор».
Поэтому, если у вас несколько юридических лиц, прорисовывайте правильную организационную структуру - единую управленческую. Неважно, сколько у вас юрлиц и какие там организационно-штатные расписания. Неважно, какие должности у какого сотрудника прописаны в их трудовой книжке. Прорисовываете общую организационную структуру управленческую: собственник, гендиректор и далее вниз по иерархии.
Не разделен функционал собственника и директора
Следующая ошибка, которая часто совершается обычно в небольших бизнесах, где собственник выполняет роль генерального директора, — не разделяется ключевой функционал собственника и гендиректора. То есть он является собственником и является директором. Если собственник один, чуть проще. Здесь все сотрудники просто его одного воспринимают и как собственника, и как директора. Плохо здесь то, что сам собственник не разделяет свой ключевой функционал как собственника и как директора. То есть он их воспринимает как единый функционал, а на самом деле это разные функционалы.
Он должен выполнять функции собственника и должен выполнять функции гендиректора. И сотрудники тоже не разделяют этот функционал, воспринимают его как единый.
Из-за этого бывает проблема, связанная с тем, что собственник, выполняя функционал гендиректора, забывает выполнять функционал собственника.
Но ещё хуже ситуация, когда в бизнесе несколько собственников и все участвуют в управлении. Один отвечает за продажи, другой за производство, третий за логистику и за организационные вопросы. И вот здесь проблема более существенная.
Во-первых, сотрудники не могут понять, кто самый главный, особенно, если у собственников доли одинаковые. Но даже если у одного контрольный пакет, сотрудники-то всё равно всех троих воспринимают как собственников, ну или фактически как директора. То есть распоряжение каждого должны выполнять. Неважно, что тот, кто отвечает за производство, вдруг подошёл к менеджеру продаж и дал распоряжение. Как менеджер продаж может не выполнить, если это собственник дал распоряжение?
И сами собственники могут постоянно находиться в спорах, какое решение принять, потому что не выбрали единого генерального директора. Они все втроём собственники, все считают себя директорами, владельцами бизнеса и все считают, что могут давать распоряжения.
Какой выход? Как правильно в этой ситуации поступить? Перво-наперво надо отделить функционал собственников. Все втроём они выполняют этот функционал как собственники.
Далее, они могут участвовать в работе бизнеса, но для этого они встраиваются в организационную структуру, которую прорисовываем под реализацию стратегии.
У нас есть генеральный директор, и определяем одного собственника, который будет выполнять роль генерального директора. И его слово в операционной деятельности будет конечным для всех сотрудников и для собственников в том числе.
Как собственники, вы можете спорить, договариваться отдельно, но, когда на совещании находится гендиректор и другие два собственника в других должностях и другие сотрудники, вот как гендиректор скажет, так оно и будет. Обеспечиваем единоначалие.
Далее по организационной структуре у нас есть должность директор производства. Эту должность занимает другой собственник. Когда он находится на этой должности, сотрудники его воспринимать должны не просто как собственника, а именно как директора по производству. Мы определяем ему ключевой функционал, и этот функционал он должен выполнять. Ему подчиняются производственники, и он напрямую подчиняется гендиректору. Неважно, что у них одинаковая доля во владении. Как у собственников у них могут быть одинаковые полномочия, а здесь — нет!
И также третий собственник, он за что отвечает? Например, он отвечает за продажи. Он коммерческий директор, выполняет функционал коммерческого директора, подчиняется генеральному директору. Всё, всем понятно.
Коммерческий директор не рулит сотрудниками на производстве, директор по производству не рулит сотрудниками в коммерческом отделе. Просто представьте, если это будут наёмные сотрудники, тогда же не будет нормально восприниматься ситуация, когда директор по производству идёт в коммерческий отдел и начинает выдавать им распоряжения.
Здесь надо понимать, что и зарплаты разные. Зарплаты собственников — это дивиденды, это чистая прибыль.
Но собственники, работая внутри бизнеса, получают зарплату не как собственники, а зарплату как сотрудники.
Сегодня он является директором по производству, он получает зарплату директора производства и ещё получает дивиденды как собственник, часть чистой прибыли. В соответствии с тем, как собственники договорились распределять чистую прибыль. И если он вдруг перестаёт быть директором по производству, то он перестаёт получать эту зарплату. Но прибыль, как собственник, он продолжает получать. Или если он продал долю в бизнесе и вышел из состава учредителей, он перестаёт получать прибыль, но при этом он остался работать директором по производству. И зарплату как директор по производству он продолжает получать.
Важно всё это разделить, разложить по полочкам, чётко прописать функционал, навести порядок в первую очередь в головах, сначала у собственников, а потом эту информацию транслировать сотрудникам и привести это всё в соответствие с организационной структурой, зафиксировать там с ключевым функционалом, с организационной структурой.
Если чувствуете, что нужна помощь профессионала, насмотренность, опыт, оставьте заявку на странице "ВНЕДРЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ".
Название должностей не соответствует функционалу
Следующая ошибка связана с тем, что название должностей в организационной структуре не соответствует действительности. К примеру, в организационной структуре, если даже она прорисована, прописана должность, как она зафиксирована в трудовой книжке. Беру такую организационную структуру: «О, у вас коммерческий директор. Он за что у вас отвечает? — Да нет, это не коммерческий директор. Это мы ему в трудовую книжку написали. Он давно у нас работает. Ну, попросил просто, чтобы должность повыше была. И мы ему это в виде бонуса сделали. Но по факту он такой же менеджер продаж». Хорошо, сделали и сделали, вопросов нет. Это дополнительный бонус для сотрудника от организации, но не прописывайте это в управленческую организационную структуру. Пропишите там, что он региональный менеджер, что он менеджер продаж, иначе получается полная неразбериха.
И со стороны непонятно, если впервые человек посмотрел, для него получается, что этот сотрудник — коммерческий директор, он должен отвечать за всех, значит, я могу его за всех, за весь отдел спросить. Но он ответит: "Я за это не отвечаю!" Получается, что у него ответственности нет, а полномочия вроде как начинают появляться, потому что новички, сотрудники, менеджеры приходят, видят эту оргструктуру: «О, коммерческий директор», у него в подписи везде коммерческий директор, и они воспринимают его как руководителя. И получается ситуация вообще парадоксальная. Ответственности он как руководитель вообще никакой несёт, никак не управляет отделом, но при этом его все воспринимают как руководителя уже, и он пользуется дополнительными преференциями. Ненормальная история.
Поэтому неважно, что прописано в трудовой книжке. В управленческой организационной структуре должна быть прописана должность, та, которую реально занимает сотрудник.
Но помимо того, что в управленческую оргструктуру переносят название должности с трудовой книжки, ещё часто там фиксируют должность, которая не соответствует ключевому функционалу. Например, пишут «маркетолог», а по факту этот сотрудник конкретно занимается только директ-рекламой. По большому счёту, это либо директолог, либо специалист по рекламе, либо менеджер по рекламе. Получается, что исходя из того названия должности, которое прописано, непонятно, чем человек занимается.
Или всем прописано «сотрудник склада». Но на складе разный функционал: комплектовщик, сборщик, контролёр. И это не отражено в организационной структуре.
Почему так происходит? Либо это происходит эволюционно. Когда-то назвали эту должность, функционал был другой. Потом изменился, а мы по привычке называем должность по-прежнему.
Либо мы хотим назвать должность красиво.
Либо, и это самая главная ошибка, ключевой функционал вообще не сформулирован, не закреплён, и мы даже точно понять не можем, за что должен этот сотрудник отвечать. И если мы ключевой функционал пропишем, то тогда станет очевидным, что название должности не соответствует тому ключевому функционалу, который выполняет сотрудник.
Прописывайте название должностей по-простому. Не надо модно, красиво. Пропишите так, чтобы, прочитав название должности, было понятно, за что реально отвечает сотрудник.
Функционал сформирован вокруг людей
Следующая ошибка, самая главная, самая ключевая, в том, что функционал формируется вокруг людей. Почему это происходит? Это происходит эволюционно. Компания развивается, у нас есть определённый набор сотрудников, и вот мы ориентируемся на сотрудников, кому какой функционал передать. Из-за этого организационная структура может быть хромая, кривая, нелогичная и в итоге неработающая. Если организация вышла со стадии стартапа, то, соответственно, необходимо пересмотреть организационную структуру и уже идти не от людей, а от функций.
Сначала разрабатываем стратегию, определяем цели, а после этого смотрим, как нам организовать сотрудников, кто за что отвечает, кто кому подчиняется, для того чтобы реализовать эту стратегию. И вот после этого под эти функции мы определяем людей. Первичным становится функционал!
Это самая главная ошибка. И если это не исправить в подросшем бизнесе, то о масштабировании в большинстве таких бизнесов можно просто забыть.
Отсутствует единое информполе
Следующая ошибка связана с отсутствием единого информационного поля по организационной структуре. Даже если мы сформулировали организационную структуру правильно, ключевой функционал, всё есть, всё зафиксировали, но не создали единого информационного поля, не довели до сотрудников. Сотрудники не понимают свой ключевой функционал, не понимают ключевой функционал других подразделений, то порядка в организации не будет.
Важно, чтобы у каждого сотрудника, начиная с первого рабочего дня работы, было чёткое понимание, кто за что отвечает, кто кому подчиняется, кто какие должности занимает, кто где сидит, кто где находится, какие функции выполняются удалённо, какие на аутсорсе. Обязательно это должно найти отражение в вашей организационной структуре! И эта информация должна доводиться до сотрудников и поддерживаться всегда в актуальном состоянии.
Собственник по привычке сам за всех принимает решения
Но ещё одна ошибка, связанная с актуальнейшей проблемой для многих бизнесов, когда картина такая: собственник погряз в операционке, голову поднять не может, постоянная рутина, на стратегические вопросы времени нет. Да вообще ни на какие вопросы свободного времени нет. Собственник работает больше всех в собственном же бизнесе.
Здесь вопрос связан с тем, что собственник как привык сам принимать постоянно решения, так и продолжает их принимать в подросшем бизнесе. Одно дело, у него было в подчинении всего три сотрудника. Бизнес состоял из него и троих сотрудников. Вопросов нет — напрямую ими руководить это нормально. Другое дело, когда в бизнесе уже 20-30-70+ человек и собственник пытается напрямую всеми руководить, всех контролировать.
Отсутствие организационной структуры и ключевого функционала вообще не позволит эту ситуацию преломить, изменить. Но даже прорисованная организационная структура, разработанный ключевой функционал не будут работать, если собственник не изменит себя и не начнёт реально делегировать, передавать ответственность сотрудникам, своим подчинённым и реально делегировать им полномочия настоящие, реальные, чтобы они сами в зоне своей ответственности принимали решения. Но при этом выстроить систему таким образом, чтобы это не нанесло урона бизнесу. Потому что вопрос, связанный с началом делегирования сотрудникам полномочий, связан со страхом (обоснованным): а вдруг они там что-то наворотят, а потом не расхлёбывать?
Поэтому очень важно делать это системно. Не просто отдал ответственность: «Всё, теперь ты за это отвечаешь и сам принимай решение». Там реально сотрудники могут дров наломать, а потом ищи-свищи его. Заявление на увольнение написал — и всё.
А выстраивать работу системно: бюджетирование, управленческий учёт, разработанная стратегия, чётко определённый ключевой функционал, определённые ключевые показатели, по которым можно контролировать сотрудника, периодичность отчётности, стратегический цикл управления. Всё это нужно внедрить.
В таком случае собственник выйдет из операционки, передаст ответственность и полномочия сотрудникам, при этом сохранит полный контроль и поставит ограничительные рамки, чтобы сотрудники не наворотили дел, не нанесли по незнанию, по неопытности ущерба вашему бизнесу.
Сохраняя всю полноту власти в своих руках, собственник таким образом просто-напросто вредит своему бизнесу, тормозит его развитие. Он становится бутылочным горлышком. Сотрудники, подчинённые, находятся в полурасслабленном состоянии, потому что он просто не может их загрузить. Ему на всех не хватает времени. Обычно в таких бизнесах сотрудники, подчинённые, не могут собственнику на приём попасть по нескольку дней, потому что он постоянно занят, нет у него свободного времени. И вот они эти день-два, а то и неделю сидят в полурасслабленном состоянии. Почему? Потому что сами решение принять не могут (полномочий нет), а собственнику просто времени не хватает на это.
В таком темпе, естественно состояние выгорания собственника, когда уже просто на работу не хочется идти. Я слышал много историй, когда собственник говорит: «Просто не хочу вставать утром с постели, лежу до обеда и просто не поднимаю трубку. Понимаю, что там в бизнесе без меня вообще коллапс, но ничего с собой поделать не могу». Такие истории тоже есть. Вот, чтобы до этого не доводить, начинайте систематизировать бизнес, выстраивайте систему. Ни в коем случае просто так не отдавайте полномочия. Здесь действительно высокие риски. Если таких компетенций, опыта нет, это не значит, что не нужно этого делать. Ситуация сама с собой не рассосётся.
Если нужна профессиональная помощь, нужно добавить эти компетенции в ваш бизнес для его роста, масштабирования, наведения порядка - перейдите на страницу "ВНЕДРЕНИЕ ОРГСТРУКТУРЫ" и оставьте заявку. Перезвоним, проанализируем бесплатно ситуацию, дадим рекомендации и, если нужно, профессионально поможем навести порядок в вашем бизнесе.
Эта статья в видеоформате:
Полезные ссылки:
- как нарисовать организационную структуру, шаблон огрструктуры.