Актуальный вопрос для многих бизнесов — это планирование продаж, выручки, прибыли на следующий год. Как достичь те цели, которые мы хотим достичь в следующем году? В статье, на конкретном примере, в конкретном шаблоне, в Excel-файле разберу, каким образом спланировать продажи следующего года, составить план достижения той прибыли, тех продаж, той выручки, которые вы хотите получить от своего бизнеса. Как это распределить по месяцам, как это оцифровать, как это посчитать?
Разберём на простом примере, чтобы вы самостоятельно смогли спланировать продажи следующего года для своего бизнеса, своего направления, своего отдела. А сам шаблон вы сможете скачать с нашего сайта бесплатно, без регистрации, без подписки на какие-либо рассылки. Перейти на страницу, пролистать вниз, нажать кнопку, получить этот файл и использовать для того, чтобы развивать свой бизнес, улучшать планирование, достигать те цели, которые вы ставите перед своим бизнесом.
В первую очередь эта информация, конечно, нацелена и будет максимально полезна собственникам микро-, малого, среднего бизнеса. Но для руководителей организаций, для коммерческих директоров, для РОПов, для менеджеров продаж это тоже будет максимально полезно. Шаблон можно будет адаптировать под себя и применять в своей деятельности.
В этой статье не буду тратить время на то, чтобы разъяснить, для чего нужно планирование. На сайте, RuTube и YouTube канале "Стратегическое решение" есть достаточное количество статей и видео, где я объясняю, для чего нужны планы. Единственное, что я скажу, — вы никогда не достигнете желаемого в своём бизнесе, если у вас не будет планов. Почему? Потому что без планов желаемое даже не оцифровано. У нас нет чёткого понимания, что мы должны достичь, и когда, и по какому показателю. У нас самих этого нет. И тем более мы не можем это транслировать своим сотрудникам, своим подчинённым. Уже только этот факт ставит крест на стабильном развитии бизнеса. Как достичь того, неизвестно чего. Как в той сказке: "Пойди туда, не знаю куда. Принеси то, не знаю что."
Далее разберу:
- как оцифровать свои ожидания от бизнеса;
- составить план в таблице с разбивкой помесячно;
- дам чек-лист, как этот шаблон адаптировать под свой бизнес, что учесть, какие нюансы;
- отдельно опишу, как усилить этот план, как сделать так, чтобы результаты, чтобы отдача были выше.
Как составить план по продажам на следующий год?
Для этого мы возьмём статистику предыдущего периода. Берём статистику за предыдущий год и на её базе будем планировать следующий. Перейдём к Excel-шаблону, который вы можете скачать для себя с нашего сайта. "Стратегическое решение" на странице по ссылке под этой статьёй. Также внизу статьи есть видео с детальной видеоинструкцией, как работать с excel-шаблоном расчета плана продаж на год.
Для примера возьмём, что у нас в бизнесе мы продаём два товара. В верхней части таблицы заполнены данные по товарам и общий итог по бизнесу. Не обязательно это могут быть товары, в каждом бизнесе индивидуально. Это могут быть направления, это могут быть филиалы, это может быть группа товаров и так далее.
Важно понимать, для чего нужна сегментация. Ведь общий результат по бизнесу — это всё равно, что средняя температура по больнице. У кого-то температура 36,6, у кого-то 37, у кого-то уже 42. Средняя около 38, вроде бы нормально, но при этом один из пациентов при смерти. То же самое в бизнесе: нельзя планировать на общих цифрах.
Рассматриваем минимальное количество показателей, которые необходимо взять для планирования. Это выручка. Этот показатель есть практически всегда. Это наши продажи. Дальше АКБ: активная клиентская база. Это количество клиентов, которые с нами сработали и дали эту выручку. Когда у нас есть выручка, есть количество сработавших клиентов, мы по формуле, разделив выручку на количество клиентов, можем легко получить среднюю отгрузку на клиента либо средний чек, если это заказы. После этого, мы дополнительно берём чистую прибыль, не забываем про неё, потому что выручка и продажи — это ещё не означает, что у нас есть прибыль. Формулой получаем чистую маржу по продуктам и общую.
Видим, что картина по двум товарам сильно отличается. По выручке, ср. чеку, марже. У нас общая картина: выручка 271 млн. руб., активная клиентская база 293 клиента, средняя отгрузка на клиента 900 тыс. руб, чистая прибыль составила 52 млн. руб. и маржа по компании 19,2%. Но это общая картинка. А по отдельности мы видим, что маржа по товару первому 10%, а маржа по второму товару — 21%. То есть прибыльность второго товара в два раза выше, средний чек тоже существенно выше, клиентов нужно меньше. И в структуре выручки этот товар занимает 80%, а в структуре чистой прибыли — 90%. Здесь чётко мы видим, насколько разная картина по этим товарам. Уже напрашиваются определённые выводы и решения для дальнейшего развития. Пока это оставим за скобками.
Что нас тут интересует? Нас интересует показатель чистой прибыли. Это конечный результат любого коммерческого бизнеса . Это источник финансирования деятельности коммерческого бизнеса (не СМЫСЛ, не МИССИЯ, а именно источник существования). У нас чистая прибыль 52 млн. руб.
Планируем прибыль и продажи на следующий год
Имея эту статистику, как запланировать следующий год? Простой работающий способ — это идти от обратного. У нас прибыль 52 млн. руб. за этот год составила. Сколько мы хотим в следующем году? Допустим, мы хотим 70 млн. руб.
В правой части таблицы у нас на формулах уже есть заготовка, которая позволяет от обратного, от желаемой чистой прибыли рассчитать выручку и активную клиентскую базу. Вбиваем сюда 70 млн. руб., и сразу формулы нам дают расчёт. Нам нужна выручка 364 млн. руб., а не 271, как в этом году. По первому товару 64 млн, по второму товару почти 300. И нужная активная клиентская база с таким же чеком. Когда у нас есть расчёт итоговых цифр за год обратным счётом от чистой прибыли к выручке и активной клиентской базе, мы можем получить среднемесячные показатели, просто разделив годовую цифру на 12. Получив среднюю разбивку помесячно, мы можем это перенести уже в помесячное планирование. Берём первый товар. Вносим данные по показателям на январь и копируем на оставшиеся месяцы. Далее вносим данные по второму товару. Получаем автоматически обзие данные по бизнесу.
В итоге, в плане продаж и прибыли на следующий год мы получили за год 365 млн. руб. выручки и наши желаемые 70 млн. руб. чистой прибыли. Готово. На базе статистики прошлого года, основных показателей: продажи, активная клиентская база и чистая прибыль, средней отгрузки на клиента, маржи в процентах мы спланировали продажи и прибыль следующего год.
Кроме того, мы сегментировали это по продуктам. Мы увидели, что если всего в продажах два товара, то показатели очень сильно по ним разнятся, и они занимают в итоговых результатах нашего бизнеса разную долю. А также мы годовой план распределили помесячно.
Чек-лист: как адаптировать план продаж под свой бизнес
На что стоит обратить внимание, как адаптировать под свой бизнес? Вот чек-лист.
1. Сегментация, детализация продаж
Первое — адаптировать под свой бизнес сегментацию. О чём я говорю? Какая возможна детализация, сегментация? Это разбивка на новых — старых клиентов, это разбивка по товарам дополнительным. Допустим, их не два, а 5-10 и так далее. Разбивка на группы товаров, это сегментация по филиалам, по регионам продаж, сегментация внутри группы товаров или внутри товаров, внутри услуг на юридические и физические лица. Допустим, у нас есть те же два товара, но мы продаём их юридическим лицам и физическим лицам, и там цифры тоже очень сильно разнятся. По юридическим лицам средний чек, средняя отгрузка на клиента — несколько миллионов, а по физическим лицам — несколько десятков тысяч рублей. Учитываем это. Если вы продаёте и товары, и услуги, возможно, услуги прямо непосредственно к этим товарам, связки с этими товарами, тоже нужно подумать, проанализировать. Требуется ли детализация? Требуется ли сегментация? Стоит ли отдельно рассматривать товары, стоит ли отдельно рассматривать услуги? Возможно, иногда по каналам сбыта сегментация, по каналам привлечения и так далее. Но не делайте эту работу технически. Важно осознанно подойти. Имеет ли смысл такая сегментация, влияет ли она действительно на разные цифры, или это избыточная сегментация? Слишком детализировать тоже не стоит. На верхнеуровневом планировании нужна общая целостная картина с минимально достаточной сегментацией.
2. Средний чек
Второе. Обратите внимание на средний чек. Мы взяли математически средний чек по итогам всего прошлого года. Но если у вас в конце года было повышение цены, то средний чек нужно на следующий год в план брать по цифрам последних месяцев, когда вы работали по новым ценам. Либо, если у вас прошла индексация повышения цен в январе, то уже с учётом этой индексации экспертно нужно поставить, запланировать средний чек. Если вы планируете и ожидаете индексирование в середине года, запланируйте это в середине года. То есть у вас на первое полугодие будет средний чек одна цифра, средняя отгрузка на клиентов. С середины года вы ставите другую цифру, другой средний чек для планирования.
3. Маржа
Третье. Экспертно оцените маржинальность. Мы в примере взяли маржу среднюю за весь прошлый год. Возможно, у вас маржинальность либо повысилась к концу года, либо понизилась, либо она уже, понятно, что изменится в текущем году. Вы набрали, допустим, дополнительно штат, дополнительно менеджеров, переехали на другой склад, повысились расходы на аренду и так далее. Вы понимаете, что маржинальность уже будет ниже. Учтите это при планировании.
4. Очень крупные клиенты
Четвёртое. Проанализируйте, посмотрите вашу клиентскую базу, результаты. В некоторых бизнесах бывают суперкрупные клиенты, один, два клиента, три клиента, которые дают в структуре выручки и чистой прибыли, например, по товару второму, 80% результата. Допустим, один клиент по второму товару даёт 80% выручки и прибыли. Этого клиента такого крупного либо группу небольшую таких клиентов, если их 1-2-3, их нужно выносить за скобки отдельно, просто потому что он сильно меняет, ломает статистику. Выносим его за скобки отдельно. Во-первых, цифры мы по нему видим отдельные. Во-вторых, мы видим строчку для того, чтобы отдельно по этому клиенту разработать стратегию. Мы подсвечиваем, мы видим, что потеря одного клиента у нас приводит к тому, что мы теряем половину и прибыли, и выручки. Очевидно, что в стратегии продаж, в стратегии компании, в стратегии бизнеса на следующий год этой строчки, этому пункту должно быть уделено особое внимание.
5. Распределение планов продаж по месяцам, сезонность
Пятое. Мы для упрощения распланировали помесячно, просто равномерно разделив цифры на 12 месяцев. В жизни так не бывает. Есть сезонность, есть предновогодний всплеск продаж, снижение продаж по сезонам, по месяцам и другие факторы. Поэтому проанализируйте свои продажи, сезонность на своём рынке, продажи по итогам прошлых лет. Не один год берите, смотрите два-три, может быть, 5 лет, у вас есть статистика. Смотрите тенденции и распределите продажи помесячно с учётом сезонности. У вас они не должны быть равномерно, как у нас получилось, распределены в итоге в плане. Они должны быть максимально реалистичными. Это должны быть цифры живые на каждый месяц, чтобы вы эти планы могли транслировать своему отделу продаж.
6. За счет чего прирост продаж: новые, действующие клиенты
Шестое. Учитывайте, что у нас в примере прирост заложен за счёт увеличения активной клиентской базы. То есть мы автоматически для увеличения продаж добавляем новых клиентов. Что здесь нужно учесть? Во-первых, мы можем развиваться и добавить в продажах, выручке, в прибыли не только за счёт привлечения новых клиентов, но и за счёт развития действующих. То есть мы можем оставить количество клиентов прежнее, но увеличить по ним среднюю отгрузку на клиента в месяц и получить тот же результат, выйти на ту же прибыль 70 млн. Но если мы планируем прирост исключительно только за счёт привлечения новых клиентов, вполне вероятно, что мы будем их привлекать неравномерно помесячно. Мы просто заложили дополнительное количество клиентов активной клиентской базы на каждый месяц. Но, скорее всего, у нас это будет нарастающим итогом. В январе мы одного клиента добавили, ещё одного. У нас уже два клиента дают дополнительную выручку. В марте мы добавили ещё пятерых клиентов, допустим, потому что за январь-февраль провели переговоры, заключили контракты, и в марте у нас прирост новых клиентов сразу пять составил. Поэтому здесь экспертно помесячно распределите, добавьте клиентов, как вы планируете, какое количество в какое из месяцев привлекать и как это будет влиять на финансовый результат.
7. Экспертная индивидуальная оценка особенностей своего бизнеса
Седьмое. Понимая, как математически составлен план, и понимая структуру своего бизнеса, прогнозы, нюансы бизнеса, посмотрите ещё на какие-то моменты, которые нужно адаптировать под ваши условия. Это всегда индивидуальная работа.
Как увеличить продажи следующего года
Теперь о самом важном. Как усилить результаты бизнеса? Как увеличить продажи следующего года? Главным драйвером роста является не сам по себе план, который мы составили математический, а стратегия, разработанная под достижение нужных целей. На что здесь можно обратить внимание? Что можно усилить?
Расставить приоритеты
Первое — это, проанализировав статистику сегментированную, сделать выводы и понять, на что мы будем делать упор. В частности, в нашем примере мы видим, что товар два даёт нам гораздо более высокий средний чек, среднюю отгрузку на клиентов. То есть нам нужно меньше клиентов, но мы получаем больше выручку, и у нас выше маржинальность, то есть мы получаем большую прибыль на этих клиентах. Вопрос: имеет ли смысл нам равномерно развивать и первый товар, и второй? Вопрос, не имеющий однозначного ответа. Казалось бы, надо ставку делать по всем математическим показателям на товар два и, возможно, вообще отказаться от первого. Но в жизни всё не так просто. Возможно, без первого товара второй у нас брать не будут. Как раз у нас товар один является крючком, на который приходят клиенты и который им интересен. А товар два идёт к этому локомотиву дополнительно. Да, мы на товаре два получаем большую выручку и большую прибыль, но приходят клиенты и продолжают работать с нами из-за наличия в нашем портфеле товара номер один. Это нужно проанализировать, сделать выводы и зафиксировать в стратегии компании, в стратегии продаж, что мы делаем, на что мы делаем упор, какие мы делаем акценты.
Средняя отгрузка на клиента
Следующий пункт — это средняя отгрузка на клиента, средний чек. То есть у нас выручка складывается из чего? Количество клиентов, активная клиентская база сработавших, умноженная на средний чек. Поэтому мы можем предметно, осознанно работать на повышение средней отгрузки на клиента, среднего чека. И здесь тоже большой перечень может быть мероприятий.
Первое — это ставку сделать на более крупных клиентов, сегментировать клиентскую базу, проанализировать, посмотреть тех клиентов, которые приносят нам наиболее высокие продажи, наибольшую прибыль и с большим фокусом работать с этими клиентами или привлекать новых клиентов именно с этими параметрами. Далее мы можем увеличивать за счёт кросс-продаж, дополнительных продаж действующим клиентам, действующим и новым клиентам. Мы можем предлагать дополнительные товары, проанализировать, посмотреть клиента, которые берут только товар один, предложить им второй.
На практике реально сталкиваюсь с такими случаями, когда компания начинает активно развивать продажи, предлагать действующим клиентам, давно работающим с ними клиентам свои дополнительные товары, услуги. Менеджер звонит, спрашивает: "Почему не покупаете у нас вот эту услугу? Мы её качественно предоставляем, одни из лучших на рынке?" А в ответ слышит от клиента: "О, она у вас есть, а я и не знал. Думал, вы такие услуги не оказываете, поэтому работаю с вашим конкурентом. С удовольствием буду у вас заказывать". Казалось бы, нонсенс, так не бывает. Смешно, шутка? Нет!!! Это реальная (и не одна) история из бизнеса. Просто системная работа на развитие клиентской базы не велась в этом бизнесе. Вот и всё.
Также можно подумать о введении новых товаров дополнительных. Если у нас есть два товара, которые берут клиенты, но всем этим клиентам востребована ещё вот такая услуга и вот такие три товара дополнительно. И всё это мы прекрасно можем поставлять, расширить ассортимент, предоставлять эту услугу и ввести в свой прайс дополнительно три новых товара.
Мы смотрим на активную клиентскую базу, на структуру, на качество клиентов, на развитие действующих, на привлечение новых с нужными характеристиками. Мы смотрим на то, как мы можем увеличить средний чек.
Чистая прибыль, маржа
Третье, на что мы предметно смотрим, это на маржу. Можем ли мы повысить маржинальность. Возможно, нам достаточно продавать столько же, но с большей наценкой, с большей маржинальностью, проанализировать структуру расходов, не раздуты ли у нас расходы. За счёт этого можем повысить чистую прибыль, повысить эффективность персонала, тех же менеджеров продаж. Сильно повышается эффективность, например, при переходе с процента при мотивации на KPI и так далее. Работаем в сторону повышения маржинальности продаж. Мы можем продавать столько же, но при этом зарабатывать чистую прибыль выше. Выручка не увеличилась у нас в следующем году, но маржу мы получили те 70 млн, руб. которые мы хотели.
Как правило, результат конечный складывается из микса, из совокупности всех вышеперечисленных параметров, всех возможностей. Здесь чуть-чуть довинтили, здесь прибавили, здесь дали лучший результат, и в итоге получили уже не 70 млн. руб., те, которые нам казались хорошей цифрой, посчитав, посмотрев предметно увидили, что уже и 90 млн. руб. не кажется такой уж высокой цифрой, а вполне достижимой. А в принципе можно и на 100, и на 110 млн. руб. замахнуться.
Цифры и правильные управленческие инструменты
Резюмирую. Без наличия оцифрованных планов, с нужной сегментацией, с разбивкой помесячно, рассчитывать на существенный рост, на достижение желаемых результатов от бизнеса, желаемых продаж, желаемой прибыли сильно не стоит. Это непременно должно быть в вашем бизнесе. Без наличия этих цифр вы просто даже не можете своему руководителю продаж поставить план: план на год, план на месяц. Вы просто даже не можете нормально управлять продажами. Оно будет идти, как идёт. Это не управление. Без целей управлять нельзя.
Поэтому база — наличие цифр. Для этого скачивайте готовый базовый шаблон и адаптируйте его под свой бизнес.
Главный потенциал для роста бизнеса
Но главный потенциал масштабирования, роста продаж, увеличения прибыли лежит в следующих инструментах: в
- разработанной стратегии развития, стратегии продаж;
- в поклиентном план-фактном управлении продажами;
- в KPI. Ведь KPI — это инструмент реализации стратегии, который усилит и сфокусирует и вас, и вашу команду на достижение тех целей, тех планов, которые составлены на следующий год.
Составляйте планы. Разрабатывайте стратегию. Внедряйте поклиентное план-фактное управление продажами. Внедряйте KPI. Если вам нужна помощь в профессиональном внедрении этих инструментов, если нет понимания, как их внедрить, и вы хотите, не набивая шишек, внедрить профессионально эти инструменты и начать системно развивать свой бизнес, увеличить продажи, повысить прибыль, найти точки роста, оставьте заявку на странице РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ.
Перезвоним, проанализируем вашу ситуацию, бесплатно дадим рекомендации, какие инструменты наиболее для вас сейчас востребованы, и предложим профессиональную помощь по их внедрению, чтобы уже в этом году вы реализовали тот потенциал, который есть практически в каждом бизнесе. Важно его увидеть. Часто собственники интуитивно говорят: "Чувствую, что есть потенциал роста, но что конкретно делать? Какие инструменты внедрять? На что сделать упор? Здесь понимания нет!" Нужно расширить увидеть потенциал и внедрить правильные инструменты. Если у вас такая ситуация, обращайтесь, поможем!
Планируйте как минимум на год, достигайте желаемые цели. Желаю успехов на этом пути!
Бесплатно СКАЧАЙТЕ Excel-шаблон расчета плана продаж
внизу страницы: РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ
Видеоинструкция по заполнению Excel-файла с расчетом годового плана продаж: