Назад к списку

Оклад или KPI?! Как платить зарплату? или Как собственники тормозят развитие своего бизнеса, выплачивая оклад!

Поговорим, как ошибки при выплате оклада и премий сдерживают развитие бизнеса! Видя, как собственники, декларируя желание развивать бизнес, платят зарплату так, что о развитии можно забыть, мы собрали типичные ошибки в схемах денежной мотивации. 

На основе анализа десятков проектов в разных сферах бизнеса, выделили основные ошибки, вытекающие из них проблемы, возможные решения! 


Цель: помочь увидеть сделанные ошибки и замотивировать устранить их, а если они еще не сделаны – предотвратить их! В результате преодолеть потолок развития, начать расти, увеличить продажи. 

Ошибка 1: оклад как форма выплаты зарплаты

Сам по себе оклад.Неэффективность на поверхности. Вы платите за процесс! Никак не мотивируя и даже не фокусируя сотрудника на результате.Сотрудники целыми днями чем-то заняты. Особенно бурная деятельность разворачивается, когда вы появляетесь. Работа просто кипит. Вас тут же закидывают кучей вопросов. Ого, здорово, думаете вы! 

Прибыль только не растет. Нужного результата нет.Так о нем никто и не думает! А зачем? Зарплату платят не за результат, а за процесс.Какой нужен результат, как его измерять, персонал просто напросто не знает. Да и откуда? 

Ведь собственник ключевые цели даже для себя не сформулировал. Все его устные призывы к ответственности и инициативе бесполезны.В этой ситуации собственник сам создал безынициативную систему, выплачивая зарплату за процесс и поощряя процессное мышление в своей компании. 

Решение: внедрение KPI, платить часть зарплаты за нужный компании результат! Поощрять результативность, а не процессность!

Ошибка 2: доплата за новый функционал

Вторая частая ошибка при окладной схеме, это начинать доплачивать за новый или дополнительный функционал. Появилось новое направление, развивать его поручили сотруднику и за это ему стали доплачивать. 

Такое ощущение, что развивать и осваивать новый функционал он будет во внерабочее время, обучаясь новому за свой счет. 

Но это ощущение.Факты же таковы. Сотрудник, не может делать два разных дела в один момент времени. 

Поэтому: он занимаясь новым функционалом не делает в это время старый. 

Или более позитивный вариант: он просто перестает бездельничать, если был не перегружен. 

Получается, что сотрудник развивается за счет компании, приобретает новые компетенции, навыки, совершает ошибки на новом поприще, в итоге повышая свою стоимость на рынке труда.И все это за ваш счет. А вы еще ему и сверху доплачивать начинаете. Парадокс? Да. Но он так распространен. 

К чему это приводит? Создается такая атмосфера в компании, когда за каждый дополнительный чих, сотрудники ждут доплату, а руководство это поощряет. И боится лишний раз дать новую нагрузку.Но так в бизнесе не бывает. Сегодня всё очень быстро меняется! 

Что в итоге? Новое направление у вас убыточное, а сотрудник годами получает ежемесячные доплаты, которые со временем просто становятся частью оклада, без какой-либо дополнительной ответственности сотрудника. 

Вот пример из недавнего проекта по внедрению KPI. Салон-магазин отделочных материалов. Запустили два года назад новое направление, колеровку краски. Купили новый станок, поручили менеджеру это направление и установили дополнительную ежемесячную надбавку к окладу 7 тысяч рублей. Сейчас, через два года (!), при реализации проекта KPI разбираемся. 

Прибыльность направления не считается, от слова совсем. Сотрудник никак не замотивирован и по факту не развивает направление. Обслуживает сформированный спрос.А еще выяснилось, что испорченная за 2 года при колеровке краска, без лишнего шума, возвращалась на склад, как готовая к продаже. 

Итог: убыток от испорченной краски, 168 тысяч рублей дополнительных выплат менеджеру. И непонятный экономический эффект.

Решение: за качественное выполнение любого функционала, в том числе меняющегося, платить установленный оклад.Посыл должен быть такой: новый функционал – это возможность личного развития сотрудников за счет и во благо компании, в уже оплаченное компанией время.Не все готовы принять такие ценности. Но спросите себя: те сотрудники, которые привыкли быть в зоне комфорта и не хотят осваивать новое – это именно те люди, которые нужны вашему бизнесу? 

Еще можно при запуске нового направления, назначить премию (своеобразный разовый KPI) за достижение конкретного результата.Таким результатом может быть точка безубыточности направления. Когда отбили все вложения и начали получать прибыль. Достиг этого сотрудник – получил соизмеримую разовую премию. Это подтолкнет сотрудника держать в фокусе результат.Подходить творчески к развитию направления. Не сопровождать процесс, а достичь нужный собственнику результат. И справедливо получить премию.

Ошибка 3: нет единой окладной сетки 

Отсутствует единая окладная сетка. Все оклады рассматриваются индивидуально, без взаимосвязи. Как вариант, оклад назначается кандидату на основе его пожеланий. 

Выглядит обычно это так. Собственник восхищен кандидатом по итогам собеседования. Тот наобещал золотые горы, рост продаж в десять раз. Ну наконец-то думает собственник и устанавливает, на ничем не обоснованных ожиданиях, высокий оклад

Из опыта скажу, что красиво петь, не ящики ворочать. Очень часто красноречие на собеседование и реальная результативность – это о разных людях. Т.е. результат получаете гораздо ниже ожиданий и выплачиваемой зарплаты.А так как оклад установили, не соотнеся с уровнем зарплат других сотрудников, получаете еще одну проблему

У нового линейного менеджера продаж, оклад оказался выше руководителей подразделений. К примеру начальника производства, работающего с рождения фирмы.Даже если вы решили это скрыть, информация рано или поздно выплывет на поверхность. 

И тогда вы лишитесь опытных проверенных кадров, которые, обосновано посчитав такое решение несправедливым, уйдут к конкурентам (те давно их переманивали, да совесть не позволяла уйти, а вы помогли). 

Или начнете всем обиженным сотрудникам поднимать зарплату, раздувая фонд оплаты труда.Кадры сохраните, но осадочек, как в анекдоте с ложечкой, все равно останется.А менеджер к этому времени может уже и уволился не показав результат, а проблемы принятого решения останутся надолго

Решение: проведите мониторинг средней зарплаты в регионе по аналогичной должности. Для привлечения качественных кандидатов платите чуть выше средней зарплаты по рынку (~ +20%) или столько же. Логически соотнесите между собой зарплаты по всем должностям

Лучший вариант, внедрение KPI! Выплачивайте зарплату в виде оклада за процесс и премии KPI за результат. Но никак не за красивые речи на собеседовании!

Ошибка 4: выплата премий за отсутствие претензий

Выплата к окладу ежемесячной премии на основании отсутствия претензий к работе сотрудника.По факту сотрудникам транслируется неверный посыл, что можно работать плохо и получать за это полный оклад (лишь без премии).Перефразируя, оклад платится за то, что сотрудник ходил на работу, не важно, насколько он качественно выполнял свои обязанности. 

Ведь если он создавал только проблемы, он всего лишь не получит премию. А оклад получит полностью.Ценность оклада для сотрудника обнуляется. Он его как денежный мотиватор вообще перестает воспринимать.

Решение: Премии на постоянной основе, платите по KPI за результаты. Разовые премии - за трудовой подвиг.Если оклады занижены, повысьте оклады. 

Транслируйте сотрудникам верный посыл. За оклад ВСЕ должностные обязанности ВСЕГДА должны выполняться КАЧЕСТВЕННО.А если сотрудник этого не может, должен ставиться вопрос о его профпригодности.

Ошибка 5: премирование по решению директора

Выплата к окладу премии по личному решению директора. Размер премии устанавливает руководитель, на основании своей экспертной оценки.Другими словами, основание для премии чисто субъективное.Руководитель платит не тому, кто реально внес максимальный вклад в конечный результат компании, а тому, кто обладает большей харизмой, лично больше нравится директору или умеет себя выставить в выгодном свете при появлении директора. 

А воз при этом тянут совсем другие люди. Они видят несправедливое распределение премиальных. Видят, что премируются те, кто пыль в глаза пускать умеет, а не те, кто реально пашет.И итоге увольняются. Постепенно компания превращается в болото из сотрудников процессников, культивируется показуха (вы ведь именно ее поощряете, а не результативность). 

Решение: ежемесячное премирование должно быть за достигнутый результат, оценка для выплаты должна быть железно объективной, не зависящей от чьего бы то ни было субъективного мнения.Это будет восприниматься позитивно сотрудниками, так как это справедливо, и премироваться будут в первую очередь те, кто реально развивает компанию и вносит максимальный вклад. 

Внедряйте KPI, платите за результаты! 

А вот экспертное премирование должно быть редким и выплачиваться за трудовой подвиг. Это как госнаграда, она выдается редко и за особый вклад.Например, грузчики по своей инициативе, остались сверхурочно, разгрузили две фуры. Зная, что этот товар нужен будет утром следующего дня. И это компании дало миллион дополнительной выручки. Молодцы, заслужили и похвалу и премию!

Ошибка 6: премирование всех подряд

Премия выплачивается всем. Фактически это оклад.Если вы платите всем без каких- либо критериев, просто за то, что они выполняли свои обязанности, так и назовите эту выплату верно – оклад. Тогда посыл будет более верным. 

Такая схема практикуется в госучреждениях, где оклады заведомо очень низки и премии подтягивают зарплату к приемлемому уровню.Они выплачиваются стабильно, реально являясь тем же окладом. Но в коммерческой организации это не допустимо.Премию нужно заслужить, это дополнительная выплата за какие-то усилия и результаты сотрудника! 

Решение: если есть возможность выплачивать дополнительные деньги сотрудникам, выплачивайте их за что-то, за результат. Установите сотруднику хотя бы один KPI для получения премии.Внедряйте KPI, премируйте за нужные бизнесу результаты!

Выводы

На мой личный взгляд оклад, крайне неэффективная схема выплаты зарплаты. У сотрудников отсутствует фокус на ключевых целях. Своих и компании.Во главе угла процессность, а не результативность. 

Обычно в такой компании можно услышать:"Мы не можем быстрее продавать, так как бухгалтерия долго документы выписывает или склад медленно заказы формирует. Но к ним претензий нет! Мы реально видим, что они целыми днями работают, даже задерживаются!

Вот так и получается, претензий ни к кому не предъявишь, все же работают, никто баклуши не бьет.Только результата нет! И прибыль падает! Так и будет падать, пока во главе угла будет процесс, а не результат. 

Я не говорю, что нельзя развивать бизнес, выплачивая сотрудникам только оклад. Я лишь говорю, что с KPI это будет эффективнее! 

Вот вы пилите дерево пилой. Вдвоем и медленно. И тут у вас появилась бензопила. Теперь вы в десять раз быстрее спиливаете дерево, один и не особо устав.KPI в этом примере и есть бензопила. Вам решать, нужна она вашему бизнесу или нет!


P.S. Увидели зону развития, готовы меняться, но нужна помощь?Проблема перехода на KPI наиболее актуальна в малом и среднем бизнесе. Просто потому что такого опыта внутри компании нет, принимать специального сотрудника с опытом внедрения дорого и не выгодно. 

Поэтому, помимо полномасштабных проектов по внедрению KPI, для компаний со штатом до 40 сотрудников, мы разработали специальную программу "KPI за 5 дней!" 

Индивидуально, дистанционно внедрим вам KPI, обучим и передадим технологию для дальнейшего развития бизнеса! По цене двухдневного семинара!

Будем рады сотрудничеству! Ждем ваши заявки здесь: "Внедрение KPI за  дней"